新浪科技：除了BAT和下半場，現在更受關注的應該是資本寒冬，很多基金都不投錢了，沒錢燒了，你怎么看一個企業的核心競爭力問題？

陳大年：最近看到很多反思，有的說自己融資能力太差，資金才是一個公司的核心競爭力，有些人說資金不是，科技才是核心競爭力，但是我覺得，其實文化才是核心競爭力，公司的管理機制才是核心競爭力。

騰訊他有錢吧？有用戶量吧？它有技術吧？但是坦率的說，如果沒有一個很好的學習文化，沒有一個很好的內部競爭的機制，沒有給大家提供一個公平開放的試錯的體系的話，微信就不會出現在它里面，如果微信沒有誕生在騰訊體內，騰訊也會迅速倒下。

微信誕生在騰訊內部，事實上是一個偶然的必然，就是它的內部的管理機制，促使他們內部比任何公司更早的孵化出下一代正確的產品。所以制度和文化才是企業最大的核心競爭力，這也是大部分互聯網公司與騰訊最大的差距。

但文化和管理機制這東西很慢，你要耐得住寂寞，一點點來，畢竟不可能一出來就成了，你要讓很多人一下子改變他的一些觀感，一些看法是需要時間的。比如上海的人才環境，因為上海互聯網這些年比較沉默，所以很多科技人才都不愿意在上海工作，那我每一年都努力地一點點去改變大家的看法。但我也沒預期過今天做了明天就見成效，下定決心，踏踏實實做他個五年十年，就能改變技術人員的看法，讓他們來上海工作。馬云當時把所有的技術人員往杭州引的時候也花了很長時候。所以這種文化和機制，其實是很需要耐心的事情，都是需要耐得住寂寞的。

新浪科技：我注意到你們在用EMT(企業管理委員會)管理公司，還有輪值總裁，這在一個成立三年的初創公司里很少見，能分享一下這方面的思考么？

陳大年：“輪值總裁”和EMT，其實是任正非想出來的的辦法，還有一家公司，科大訊飛也在采取輪值總裁制度。實際上我覺得騰訊也有類似的辦法在，我個人感覺騰訊的管理機制也參考了很多華為的經驗。

這是最重要的一種管理模式，關系到人才梯隊做得厚不厚的問題。效果是顯著的，就像我們公司，今天我可以心里比較踏實。如果我懶了想休息，就能夠很容易的找到人交給他管理一段時間。索性就做個輪值總裁，一人當一段時間。

我們最有特色的部分是輪值總裁的選舉，每次都是他們自己在公司演講，演講好之后，員工和EMT投票，然后票選出輪值總裁。

不過現在還沒有給員工一人一票的權限，這是一個階段問題，因為民主選舉有一個很大問題，它和我們做統計是一樣的，人數太少的時候就會偏差。我們現在的員工數只有一兩百號人，很容易出現偏差，可能不一定能代表最公正的結果，所以在我沒有非常清晰地認知到我們員工的每一票都非常的公正之前，我不會把最多的票放下去，但是當我們已經形成這個基礎的時候，就會把最多的票放給員工。

比如說公司未來發展到像騰訊有幾萬名員工，我覺得這個時候就可以了，因為幾萬人已經很少有一個人能左右整個大方向了。而現在一百多人，說得難聽點，哪個候選人私底下找五十個人吃個飯，結果就改變了，所以這是一個體制的問題，我在公司內部也一直在跟他們強調這個東西，我現在為什么有些東西不給你，我也跟他們講得很明白。

有時候發生了一些事情，你明明可以很坦誠地出來溝通，覺得公司有某個策略是不對的，只要很坦誠地出來溝通，最后你會發現是你誤解了，但是你不出來溝通，就在下面嘀嘀咕咕地私下說小話，然后搞得一群人全誤解了，如果有這樣的人出現，為什么會給你票？因為你拿票的時候根本不負責任。

“老板的主要工作是做好裁決”

所以我一直在公司內部強調這種文化：大膽的說出來，是我錯了的話我會接受你的意見。我們公司要整個徹頭徹尾地形成這種文化，要做到各種躲在下面的東西在我們公司無法生存的時候，那我就可以把票全部放出去。

但是這個文化是需要點時間的。因為我們過去所熟知的辦公室政治，你看過《杜拉拉升職記》，其實里面充斥著大量的這種東西，現在我一點點在糾正這種東西。現在大家每次選舉的參與感，我都會推動，允許員工直接提問題，要求候選人現場做答。我們第一次選舉的時候沒有人提問，但是上一次提問的人就特別多，這個文化就在慢慢的建立起來。等到整個文化被建立起來的時候，就會徹底放下去。

我一直相信的一個點——老板的主要工作是要做好裁決，而且老板最重要的工作就是給每個員工正確的評價，并且給他應得的、正確的收益。老板做好這一點就OK了。

因為老板再聰明，總比不過這么多員工一起動腦子。我們以前就說三個臭皮匠頂個諸葛亮，所以老板只要躲在后面，耐心給大家做公正的評價，并且根據評價做出公正的獎勵，最后公司是一定會變得越來越好。

你看，馬化騰多久沒做業務了？馬云多久沒做業務了？你看過丁磊做什么業務？所以我現在正在努力地學習，我也不做業務。

我現在只做兩件事情，第一件就是設立制度，讓每個人可以被公正的對待。第二個就是防止對公司造成不可逆的摧毀性的傷害發生。

如果這件事情會對公司造成損害，但是公司承受得住，我不會說話，這件事情我看他做錯了也不會說話的，就是要讓這些人錯一次，他下次就對了。

有的時候真的是這樣，一個人什么事情你都幫他想好，那這個人進步就很慢，你就讓他自己出來闖，他進步就很快。所以我現在一直在塑造這個環境，讓我們的員工可以有大量的試錯的機會，去驗證自己的想法，老板講的話講得再多都不如自己走一遍來得深刻。

新浪科技：我幾次聽到你提到公司不能太拼命，能不能講講你怎么考慮的？

陳大年：我們這些人讀書的時候，受到的教育里講的都是勤勞致富，是用別人喝咖啡的時間來學習。然后到互聯網的時候，就說互聯網是一個光速發展的產業，日新月異，人的生活節奏都變快了。

那最后的結果是什么？就是所有人都在拼命地跑，這其實是一個挺殘酷的行業，一開始成立公司就很辛苦，但是這是一個時代的特征，過去的時候拼命一定程度是合理的，因為這行業很新，什么東西都是新的，所以要趕快跑，只有這樣才能贏。

但今天這個時代，互聯網已經逐漸進步，并且相對成熟。用一個說法就是“都是套路”，當互聯網各種模式慢慢成熟的時候，我覺得我們其實應該開始拋棄這種靠拼命取得勝利的方式。

我自己在2006年到2008年之間身體變很差，原因就是以前很拼命，導致身體情況變得糟糕。那時候我就開始反思，發現過去有很多的看法，當它過了六年八年你再去看的時候，意義并沒有我們當初想象的那么大。

比如，你總覺得這個時間點如果不抓住，就完了，這個市場就不屬于我了。如果不是過去我們抓緊時機拼命工作，那么就沒有今天的成果。所以我們一直在很高強度的工作，從老板到員工，都拼命地工作，來尋求自己的優勢。

但若干年之后，當你再回頭去看的時候，你會發現，其實已知的一線二線互聯網公司，他們的成功都只是幾個很重要的點，那幾個點就能決定他們的成功，而其他很多做的事情，最終對這個公司的價值，只不過是多賺了幾塊錢。

當然有的人會說，多賺幾塊錢也很重要，但是你回過頭來看，對一個有長遠發展訴求的公司來說，多賺幾塊錢并不是它的核心需求。

有的時候你今天多賺了幾塊錢，可錢總是要花掉的，也許明天花掉就沒了。但是你這個點如果踩對了，就可以成為一家非常偉大的公司。回頭去看一下騰訊、阿里，你會發現他們雖然是幾千億的公司，但是過去十幾二十年，騰訊和阿里很多工作也只是錦上添花，也許只要踩對幾步，或者抓住幾個點就可以做成這樣子。

所以這時候我就會想，我們有必要像過去一樣，靠大量的堆積去完成一次創業嗎？我們有沒有可能是通過一些好的手段和策略，讓公司在一個比較慢的工作節奏下面依然能夠取得很好的成績？

如果這樣子思考問題，我們就會發現，其中最重要的是兩個字——節奏，即你要在合適的時候做合適的事情。

“你選擇的時間的正確性，才決定了你能否贏。”

有的時候一件事情你想的是對的，但是你推出得過早，也得不到好結果。零幾年的時候有一本韓國人寫的書叫《藍海》，他一直在強調，如果找到差異化你就能贏，但實際上這不是絕對的，你選擇的時間的正確性，才決定了你能否贏。

所以有時候你推出的早，但是你沒有準備好，于是最后勝利的不是你。有的時候，你可能看到的時候很晚，但是你準備充分，各個東西都準備得好，最后依然贏了，就是這樣的節奏。

今天我們思考的角度，是試圖讓我們這個公司能夠進入到美國公司的工作狀態。我們以前經常會遇到一些在美國工作的人，很不能理解，他們會因為感恩節而拒絕工作，我們就會說感恩節怎么能不干活？

我們的春節、中秋都是賺錢的好時機，這是最應該加班的時候呀。但是他們不干活，或者有時候通電話，對面說，他要休兩個禮拜假，回來之后再工作。當時我們會有一個非常強烈的感覺，認為這群人肯定以后做不過我們的，因為他們這么懶，我們這么努力。

但過了十年以后，你發現世界上最牛的互聯網公司，依然大部分都在美國。我就在想，美國人取得成功的秘密是什么？我們是不是應該選擇美國式的創新節奏？

我的想法就是避免去做那些錦上添花的事情，而把所有的力量全部集中在最核心的要點上面，通過做好要點，來讓整個公司進步。這種工作狀態非常溫和，但依然能取得很好的成績，而這種溫和本身就是一種力量。

過去我們經常會這么選擇，比如我們有三條路，我們就會三條路都走一遍。因為這樣似乎不會錯過所有重要的節點，還能有錦上添花的效果。但真正的問題是，在這個時候，你的所有的精力和體力都全部耗出去了，這時候你遇到任何一件意料之外的事情的時候，你完全沒有額外的時間和體力去解決這個意料之外的問題。

所以溫和地做事情，本身就是這樣一個理念，代表的是你行有余力，有足夠的備份可以幫你處理一切意料之內和意料之外的事情。