新華社北京11月30日電 題：混合之后怎么改？3家混改試點的樣本觀察

新華社記者王希

作為國企改革的重要突破口，近年來國有企業混改進入步伐加快、領域拓寬的新階段。來自監管部門的數據顯示，目前國企主要優質資產都已經實現混合。

完成“混”的任務之后，如何向縱深推動“改”的攻堅？中國聯通、海航物流、海康威視等試點企業將產權變革與體制機制創新結合，一系列各具特色的實踐探索值得關注。

中國聯通：要引資，更要引智

由于打響了央企集團層面混改的“第一槍”，中國聯通的改革動向一直廣受關注。

據了解，以今年初混改后新一屆董事會召開首次會議為起點，中國聯通“混改元年”開局良好——前三季度主營業務收入2000億元，增幅從2015年同期的-5.3%轉至6.5%，領先行業增長水平；盈利改善更明顯，利潤額突破百億元，增幅達95.9%。

經營業績“V”型反轉的關鍵，是在混改中重視優化治理結構、加強戰略協同。

根據改革方案，混改后聯通集團持有A股公司股份降至36.7%，引入的14家戰略投資者、公眾股東以及員工限制性股票激勵計劃分別持有35.2%、25.5%和2.6%的股份。

市場人士分析認為，這種安排既保持了國有資本控股，又能破解國有股“一股獨大”問題，使股權有效制衡成為可能。

中國聯通總會計師朱可炳說，混改后企業新一屆董事會由13人組成，8位非獨立董事中中國聯通派出3人，包括騰訊、阿里、京東、百度等互聯網企業在內的戰略合作伙伴派出5人，使引入的戰略投資者有決策權、發言權，還成立了發展戰略、提名、薪酬與考核、審計等專門委員會。

多元化業務背景的董事會，視角和思維與之前相比有很大不同。同時，企業注重發揮戰略投資者的商業智慧，在戰略、業務協同上發力。

例如，在公眾消費市場，中國聯通首創電信企業與互聯網企業低成本獲取用戶的融合營銷新模式，截至今年9月份新模式發展的用戶超過8730萬戶。

同時，企業還將自身技術、品牌和客戶優勢與騰訊、阿里技術優勢相結合，推出了中國聯通“沃云”品牌及相關產品、服務。前9個月，企業產業互聯網收入同比增長35.7%，占主營業務收入的8.7%，成為帶動公司業務增長的新動能。

東航物流：大刀闊斧推進“三項改革”

體制機制的束縛，曾是國有企業東航物流公司最大的困擾：工資薪酬不能隨業績增長而提高，企業留不住人，公司管理層難以自主經營決策。

2015年9月，國務院印發《關于國有企業發展混合所有制經濟的意見》，提出結合電力、石油、天然氣、鐵路、民航、電信、軍工等領域改革，開展放開競爭性業務、推進混合所有制改革試點示范。東航物流成為民航領域首家混改試點。

引進戰略投資者，核心員工持股，建立完全市場化的薪酬管理體系、激勵機制和約束機制等一系列力度空前的改革舉措不斷鋪陳開來。

“按照市場化原則全員‘脫馬甲’，重新簽訂完全市場化的勞動合同。”東航物流總經理助理萬巍表示，企業在中高層管理人員中推行職業經理人制度，按照“一人一薪、易崗易薪”目標，對職業經理人和全體員工實行完全市場化薪酬分配與考核機制，真正打破了“大鍋飯”。

從“要我干”到“我要干”，改革的效應很快顯現——東航物流經營業績持續創歷史新高，去年總營收及利潤同比分別增長31.7%和72.8%，今年前三季度營收及利潤分別增長42.91%和11.86%。

萬巍說，今年企業又入圍了國企改革“雙百行動”試點單位，將力爭在混改、法人治理結構、市場化經營機制、激勵機制以及解決歷史遺留問題等方面進一步有所突破。

海康威視：強化激勵，釋放活力

混改是不是能有效推進，創新能不能實現飛躍，關鍵在于能否調動人的積極性。全球安防行業龍頭企業海康威視的管理者們對此深有體會。

作為國有控股企業中少有的中外合資混合所有制企業，海康威視在2012年、2014年和2016年連續實施三期限制性股票計劃，分別占授予時點公司總股本的0.43%、1.32%和0.86%，激勵對象傾向于基層骨干員工，有效提升了研發、市場等人才隊伍的穩定性。

員工股權激勵之外，建立健全內部創新創業機制是海康威視改革創新的另一大亮點。

據介紹，2016年企業引入核心員工跟投創新業務機制——在互聯網視頻、汽車電子、機器人及其他創新業務上，公司和員工以6:4的股權比例共創子公司，使一大批核心員工和技術骨干成為與公司創新業務共擔風險、共享收益的 “事業合伙人”。

“無論是傳統股權激勵方案，還是實施員工跟投機制，我們在發展過程中始終堅持不斷探索和創新發展機制、管理機制、分享機制，最大程度調動人才的積極性。”海康威視董事長陳宗年說。

實踐證明，這些改革舉措為企業打造新的增長極，實現持續發展奠定了堅實基礎。

截至今年6月，智能家居業務占企業總營收比重已達3.48%，同比增長超五成。與此同時，海康威視已連續七年蟬聯IHS全球視頻監控市場占有率第1位，2001年創立至今營業收入年復合增長率達62.21%。