今年上半年，受宏觀環境影響，湯臣倍健的銷售開始出現增速放緩跡象。在資本市場，各大證券機構對湯臣倍健的獲利展望也出現了一些分歧。雖然依然有機構維持了“增持”的評級，但市場不禁要問，湯臣倍健之前賴以領先和獲取超額利潤的核心競爭力還在嗎？

一路向C行 新戰略謀求新生

時代在變，消費者的消費行為也在發生改變。BCG消費者洞察智庫(CCCI)曾經對2600位中國中產階層行調研，近90%的受訪者表示對產品宣傳的信任度低。

“誰在掌控消費者關系？”湯臣倍健董事長梁允超在回答媒體提問時認為，“從中國消費品市場的大局看，第一階段是由品牌商掌控消費者關系。雖然承擔了市場消費的最初引導者角色，但概念的泛濫、品牌的神化帶來信用和營銷的雙重透支。”

第二階段則是由零售商掌控消費者關系，多品牌、多商品競爭導致渠道的稀缺性；利益最大化的驅動，導致了非專家消費的興盛。

當下中國消費品市場已進入梁允超所描述的“消費者自主掌控關系”的第三階段。人人都是自媒體，人人都是專家，信息獲取成本趨零，生產者和消費者的界限越來越模糊。我的關系我做主，C的事情C說了算。

消費者關系掌控變化的結果是B端的商業利益不斷讓渡于C端的用戶利益。梁允超認為，“過往品牌商、經銷商、零售商相互深度挖掘，卻并未更多重視消費者價值。如今湯臣倍健已開始踐行‘一路向C’的策略，將從占有和控制稀缺資源的思路中跳脫出來，管理好并不實際擁有的伙伴資源，徹底將‘為我所有’轉變為‘為我所用’，以異質性、嵌入性和互惠性更高的生態圈聚合資源，以動態共贏創造新生價值”。

舊的時代已經過去，對于所有企業而言，唯有適者才能生存。湯臣倍健希望以“一路向C”的新戰略，開始整個企業與品牌在關注對象上的轉向:以消費者利益為核心，構建新的生態優勢，以謀求新生。

中國藥店VMS第三個紅利期在哪里？

根據歐睿數據，2016年美國VMS市場規模為280多億美元，中國為190多億美元，預測到2020年，將分別達到310多億美元和240多億美元。1600億規模的中國VMS市場無疑令人期待，但從藥店渠道增速看，自2014年開始就逐漸回落至6%。盡管今年一季度在非處方藥和保健品廠商中銷售額排名領先的湯臣倍健MAT(月滾動年銷售)增長率依然高達16%，但無疑也將面對發展的“新常態”。

按照對中國藥店VMS(膳食補充劑)市場和湯臣倍健自身發展的分析，梁允超提出了他的中國藥店和湯臣倍健VMS(膳食補充劑)“三段論”：2002年至2011年是品類先發的第一個紅利期。當年湯臣倍健率先在藥店系統引入膳食補充劑品類，引入營養師培訓體系，相較傳統保健品實現了功效定位、營銷模式、理論、配方、可持續發展上的深度蛻變，也靠著品類優勢夯實了先發制人的競爭基礎。

而2012年開始，整個中國藥店和湯臣倍健都迎來了品牌高毛利的第二個紅利期。湯臣倍健開創了品牌高投入和渠道高毛利矛盾體的頑強結合模式，成為中國消費品營銷中的另類。

梁允超表示，這個階段湯臣倍健是因為品牌力與渠道力的高度統一協同而成功。但其預判，隨著藥店VMS品類增速趨緩，這一紅利期將在2017年步入上半場的尾聲。湯臣倍健作為市場跟隨者的紅利即將使用完畢，勢將承擔起市場領導者的職能，由偏渠道推力的上半場，正式進入偏品牌拉力的下半場。

在梁允超的描述中，中國藥店和湯臣倍健VMS未來必將進入第三個紅利期，即更具想象力的健康干預紅利期。“湯臣倍健將從單一提供產品轉向產品與服務的綜合供應商，從單一方的競爭優勢轉向生態圈協同優勢，實現放大和裂變效應。健康檢測、評估、干預、跟蹤，生物信息及基因科技的進步，大數據和物聯網的發展，令產品銷售只是‘中點’而不再是‘終點’，為C創造巨大的消費新價值。”在這個最終階段，梁允超認為，健康干預紅利期成功與否的核心要素在于消費者體驗，“消費者決定跟不跟你玩”。

布局層層推進 以大健康賭大未來

與此同時，湯臣倍健啟動有史以來最大的一次品牌升級，全新的更加國際化、年輕化的Logo和包裝去迎接VMS消費者逐步年輕化的大趨勢。這也再次反映了其謀求新生的迫切愿望。湯臣倍健把之稱為“后姚明時代”。

“站在未來看現在。”這是梁允超時常在企業內部強調的視角。除了聚焦對品牌力的持續打造之外，據透露，湯臣倍健在大健康產業上的布局也漸次成型，既有根據患者數據提供動態、自帶算法的個性化健康干預平臺，也有基于中國大醫院臨床營養服務商的內容產品平臺，甚至還探索包括與相互保險公司共創的商業模式，讓對消費者的服務擁有更多可能性。

“湯臣倍健將實施從產品營銷向價值營銷的戰略升級，從單一產品提供商逐步過渡至健康干預綜合解決方案提供商，以‘一路向C’為戰略核心，為消費者提供一站式、整體化服務。”梁允超表示，這才是湯臣倍健人愿意傾力付出的未來圖景。

湯臣倍健希望通過“一路向C”，通過健康干預綜合解決方案，迎來企業的第三個紅利期，這一系列的戰略調整能否賭贏未來，市場拭目以待。